福祉の人事制度はかくあるべし！？「人の成長が企業の成長」を重視したシンプルな制度設計！東京空色Gの人事制度、キャリアパス、評価、給与など大公開！ドキドキ、、、

皆さんこんにちは。

東京空色へようこそ。

ご訪問ありがとうございます。

今回も、約一間（←HN。「やくいっけん」とお呼びください。）が、東京空色の人事制度についてご紹介いたします。

人事制度、、、

なんて重い言葉なんだ、、、ドキドキが止まらない、、緊張感あふれる局面であります。

でも、会社的にも社員さん的にも超重要事項。東京空色Gの人事制度は、私やくいっけんが全面的にプロデュース。福祉の人事制度はかくあるべしという理念のもとで設計。自信を持ってオススメさせていただきます。

福祉の人事制度：東京空色的目的、設計概要

まずは、

人事制度の目的からご紹介。

▲まー、いろいろ書いてありますが、一言で言うと「いろんなことを明確にオープンにして、職員さん一人ひとりの成長を促す、結果的に企業としての成長を実現する」ことが目的です。

特に、福祉的にいうと、オープンにしていくことは重要事項だと思っていて制度設計の随所に盛り込んでます（つもりです）。

全体像としては、

▲大きく3つの制度から構成。能力や職位の階段を明示する「資格等級制度」、評価対象や方法を明示する「評価制度」、給与や賞与額を明示する「報酬制度」。それぞれが関連しあって全体としての人事制度を構成してます。

制度設計にあたって特に注意したのは以下３点。

①企業の状況に合わせた制度とすること

②できる限りシンプルな制度とすること

③一人ひとりの成長を促す制度とすること

です。

「①企業の状況に合わせた制度とすること」については、2023年10月時点で、当社は成長期にあると認識しております。

成長期の企業には、成長期に合った制度が必要。当社の場合、それは「柔軟に対応できる制度」であることです。

・多種多様な背景、経験をもった方々が入社されるので、対応できるようにすること
・毎年事業所が開設され新しいサービスが始まってるので、対応できるようにすること

の２点が重要課題。

なので、それこそ「②できる限りシンプルな制度とすること」につながる内容で、細かい部分まで決め込まずにメッセージ性を重視した制度にしてます。

そして、成長期だからこそ、「③一人ひとりの成長を促す制度とすること」が超重要。成長を促すために、メッセージを絞る（あれもこれも伝えない、作らない）、フィードバックを重視する、多面的な評価スタイルとすることなどを導入してます。

2023.10.15

2023.10.15

2023.10.15

福祉の人事制度：東京空色的資格等級制度

その上で、、、まずは資格等級からご紹介。

▲資格等級制度は、職能を背骨とし、役職・役割を柔軟に対応リンクさせる方式。社員数が増えてきたので、等級の数を増やす必要が出てきてます。特にJ等級。３段階くらいにするのが妥当かと。。

一応、等級ごとに要件定義（求める人物像）を設定してます。

▲メッセージ性を重視し、大括りの要件定義。M-1、M-2、M-3は、それぞれ初級、中級、上級として整理してます。

細かい要件定義をしても、結局、言葉遊びになってしまうことが多いですよね。私としては、それはあまり意味がないと思ってるので、大きなMとかJとかの等級定義に留めてます。これにより、社員にとっては目指す基準が明確になる、成長を促すメッセージになると考えてます。

ちなみに、、、

Mの要件定義は、マネジメント研修とリンクしてます。共通目標、協働意欲、コミュニケーションを開発していくことを求めております。

ちなみに、、、気になる昇格ルールはコチラ、、

▲評価結果を元にポイント化。累計のポイントによって昇降格を決定するルールにしてます。

ただ、、

絶賛成長中の当社では、上記の昇降格ルールはほぼ適用されてません。それ以上に抜擢先行です。

▲抜擢ルールも設定されているので、通常の人事考課サイクルとリンクさせながら期中でも昇格できるようにしてます。

福祉の人事制度：東京空色的評価制度

続けて、評価制度をご紹介。

改めてですが、、

当社は成長期にあり、新規施設・事業所の開設、新たな業務追加、役割変更、新人が多く入社、、など色々ある訳です。このため、定まった項目による精緻な評価、あるいは期初設定目標に対する達成度評価は正直、難しい。。そこで！！正確さよりも、変化に対応しやすい(その分、コミュニケーションが求められる)制度を選択し、会社の成長を支えられるようにしてます。

という前提のもとで、、

そもそもの、何を評価するか？については、コチラ！

▲評価項目は一般的に、テクニカルスキル、ヒューマンスキル、コンセプチュアルスキルと分かれますが、まずは、、何でもかんでも評価しようとすることは考えておりません。それこそ、会社の状況に応じて変化させるべきです。

例えば、、、

厚生労働省が出してる「職業能力評価シート（https://www.mhlw.go.jp/stf/seisakunitsuite/bunya/0000093927.html）」というのがあるのですが、、

▲うわー、、、項目多っ！、、私的にはウンザリする評価シート。。。この評価シートとは別に、基準書もあって、それを踏まえてレベル感を合わせていくスタイル、、、正しいのかも知れませんが、細かすぎるし、あれもこれも感満載でメッセージが伝わらない。。厚労省の皆様ごめんなさい。

てか、、どんなに細かい評価シートにしたところで、その人の評価って、多くの場合あらかじめこれくらいと決まってて、で、その、これくらいと決まってる評価に合わせて項目を調整したりすること多くないですか？　でも、、それって、言い訳するための評価になってしまってる訳で、、ハッキリ言って意味がない。。

それに対して、、、だからこそ、、、当社の評価シートは、、コレ！

▲めっちゃシンプル！いわゆる情意評価ですが、共通性があるし、分かりやすいシートになってます（と、考えてます）。

私の経験から、福祉現場で求められる力ってこの7つなんじゃないかなと勝手に思っとります。

利用者様支援においても、利用者様をどのように社会につなげていくのか？お一人お一人の特性を見極めて長期で考えて計画立てる（１）ことが必要ですし、それを、環境支援含めて実行する（２）、し、周囲を巻き込んで連携して行っていく（３）ことが求められますよね。さらに、常に謙虚に学びながら（４）改善へ繋げていく、時に、支援者側の割り切り（５）も必要。当然、個人情報含めルールや秘密の順守（６）は絶対です。そして、やっぱり対人折衝ですから、支援者はいつも気持ちを前向きにコントロールする（７）ことが求められますよね。

と、まーこんな感じで、ストーリーがある「7つの力」なんです。

しかも、これくらい抽象度の高い項目になれば、サービスや職種をまたいで評価することができます。事業や事業所をまたいで評価できれば多様な視線を入れることができるようになります。

成長中の企業にとって、考課者の目線合わせも超重要事項。人によっての評価の甘辛を調整し合わせていく必要があり、そのためにも、評価項目は業務ではなく、情意的内容に寄せるべきだというのが私いっけん的主張であります。

そういう工夫があって、↓こういう考課会議ができるようになってる訳です。